Das vorige Memo schloss mit einem Kontrast. Der Hanse-Fall zeigte einen Akteur, der sich nicht anpasste, als seine Bestandteile sich verschoben. Dieses Memo wendet sich einem Akteur zu, der die Verschiebung rechtzeitig las. Der Kontrast ist Teil des methodischen Punktes. Anpassung ist möglich. Sie ist schwerer, als der übliche Kommentar zu gelungenen Sanierungen nahelegt, und die Fälle, in denen sie gelingt, sind nicht so zahlreich wie die Fälle, in denen sie es nicht tut — aber sie ist möglich.

Der Fall, den ich gewählt habe, ist der Übergang, den IBM zwischen etwa 1985 und 1995 vollzog: die Bewegung von einer durch Hardware definierten Position zu einer durch Dienstleistungen definierten. Bis zum Ende der neunziger Jahre war das Unternehmen nicht mehr dieselbe Art von Unternehmen, aber es blieb IBM. Die Gewinne waren zurückgekehrt. Die Unternehmenskunden waren weiter an Bord. Nach den operativen Maßstäben war das Unternehmen, das hervorging, gesünder als das Unternehmen, das in das Jahrzehnt eingetreten war. Der Übergang ist eines der klareren Beispiele in der Wirtschaftsgeschichte des zwanzigsten Jahrhunderts für einen großen etablierten Akteur, der die strukturelle Verschiebung in seiner Umgebung las, sich entschied, eine unhaltbar gewordene Position nicht zu verteidigen, und seine Bestandteile in eine Position bewegte, in der sie noch Arbeit leisten konnten.

Die Position um 1985

Zu Beginn des Zeitraums war IBM das beherrschende Computerunternehmen der Welt. Das Großrechnergeschäft war der strukturelle Kern, sowohl im Umsatz als auch in der Identität. IBMs Familie System/360, 1964 eingeführt und in Nachfolgearchitekturen bis in die achtziger Jahre fortgeführt, war der Maßstab, an dem sich die betriebliche Datenverarbeitung messen ließ. Die Kunden waren die größten Konzerne der Welt, Regierungsbehörden, Banken, Fluggesellschaften. Die Beziehungen reichten tief. Ein IBM-Großrechner wurde nicht als Produkt verkauft, sondern als Beziehung, die die Hardware, das Betriebssystem, die Anwendungssoftware, die Wartungsverträge, die Techniker vor Ort und die langen Planungshorizonte der betrieblichen IT umfasste.

Das Personal-Computer-Geschäft, 1981 gestartet, war die Schlagzeilengeschichte der frühen achtziger Jahre. Der IBM PC definierte ein Jahrzehnt lang den Standard für die geschäftliche Desktop-Datenverarbeitung, und IBMs Name stand auf dem Karton. Aber die strukturelle Lesart hätte schon 1985 etwas bemerkt, das die Schlagzeilen nicht bemerkten. Der PC war eine Maschine mit offener Architektur, weitgehend aus externen Komponenten gebaut. Intel machte den Prozessor. Microsoft machte das Betriebssystem. Die Gehäuse und Hauptplatinen ließen sich nachbauen, und sie wurden binnen Monaten von Compaq und anderen nachgebaut. Der Wert in der Personal-Computer-Welt wanderte zu den Komponenten und der Software, nicht zu den integrierenden Montierern. IBM hielt die Marke und den größten Marktanteil, aber es hielt nicht die strukturelle Position.

Das Dienstleistungsgeschäft existierte. Es existierte seit den sechziger Jahren. Es war das kleinste der drei nach Umsatz und das am wenigsten sichtbare nach Ruf. Die Fachleute, die es erbrachten, kannten die Kunden genau, aber die Unternehmenserzählung handelte von Hardware. Die Dienstleistungen waren, in der öffentlichen Rahmung, das, was mit der Hardware kam, nicht das, was das Unternehmen verkaufte.

Die Verschiebung der Bestandteile

Zwischen 1985 und 1990 erodierten die Bestandteile, die die Hardware-Position stützten, auf Weisen, die die strukturelle Lesart sichtbar gemacht hätte.

Die Kommodifizierung des PCs beschleunigte sich. Compaq, Dell (gegründet 1984), HP und eine wachsende Wolke kleinerer Hersteller boten IBM-kompatible Maschinen zu niedrigeren Preisen. Der Markenaufschlag von IBM verengte sich. Bis zum Ende des Jahrzehnts war IBMs Anteil am PC-Markt von der Mehrheit auf einen kleineren Bruchteil gefallen, und die Margen hatten sich komprimiert. Der Hardware-Bestandteil der Personal-Computer-Position verlor zügig an Wert.

Das Großrechnergeschäft stand unter anderem, aber verwandtem Druck. Die neuen Generationen verteilter Datenverarbeitung — darunter Minicomputer von Digital Equipment und anderen, dann Workstations von Sun und Apollo, dann Client-Server-Architekturen — erodierten die Monopolstellung des Großrechners in der betrieblichen Datenverarbeitung. Kunden, die einst Großrechner für alles gebraucht hatten, konnten nun viele ihrer Arbeitslasten auf verteilten Systemen erledigen. Die Großrechnerumsätze brachen nicht ein, aber die strukturelle Zentralität der Plattform wurde herausgefordert.

Was durch all dies hindurch blieb, war der Beziehungs-Bestandteil. IBMs Unternehmenskunden hatten jahrzehntelang mit IBM zusammengearbeitet. Die CIOs großer Konzerne und die IBM-Kundenteams, die sie betreuten, teilten ein institutionelles Gedächtnis von Installationen, das bis in die Großrechner-Ära zurückreichte. Das Vertrauen, das operative Wissen über die Umgebung des Kunden, die personelle Kontinuität waren Vermögenswerte, die sich über die Zeit angehäuft hatten. Sie wurden nicht zur Massenware. Die Kundenbeziehungen waren nicht etwas, das ein Compaq oder ein Dell nachbilden konnte, denn sie waren über vierzig Jahre gemeinsamen Betriebs aufgebaut worden.

Die angehäufte technische Tiefe von IBM war der andere Bestandteil, der der Erosion widerstand. IBM Research hatte grundlegende Arbeit in der Informatik hervorgebracht, die bis in die fünfziger Jahre zurückreichte. Das Unternehmen beschäftigte Tausende von Forschern und Ingenieuren mit tiefer Expertise in Datenverarbeitung, Mathematik und angewandter Physik. Diese Art von Tiefe ließ sich umlenken. Sie war nicht spezifisch ein Hardware-Vermögenswert.

Die Krise

Die Hardware-Erosion spitzte sich zwischen 1991 und 1993 zu. IBM meldete drei aufeinanderfolgende Jahre erheblicher Verluste. Der Verlust von 1992 allein betrug rund fünf Milliarden Dollar, der damals größte Einzeljahresverlust eines Unternehmens in der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte. Der Aktienkurs, der auf seinem Höhepunkt 1987 nahe 175 Dollar gelegen hatte, lag Mitte 1993 unter 50 Dollar. Branchenbeobachter und ehemalige Insider erörterten offen die Zerschlagung des Unternehmens als das notwendige Endspiel.

Die Zerschlagungssicht war eine strukturelle Lesart einer bestimmten Art. Sie behandelte das Unternehmen als eine Sammlung von Geschäften, die sich in unabhängige Einheiten trennen ließen, jede ihrer eigenen Strategie folgend. Das Großrechnergeschäft würde in die eine Richtung gehen, das Personal-Computer-Geschäft in eine andere, das Speichergeschäft in eine dritte und das Dienstleistungsgeschäft in noch eine andere. Das kombinierte Gebilde war in dieser Sicht keine kohärente strukturelle Position mehr. Es war ein Portfolio von Geschäften, die durch historischen Zufall statt durch strukturelle Logik zusammengehalten wurden.

Die Zerschlagungslesart war, im Rückblick, eine Fehllesart dessen, welche Bestandteile der Position noch Wert hatten. Der strukturelle Wert von IBM als einer einzigen Einheit waren die Kundenbeziehungen und die angehäufte technische Tiefe — Vermögenswerte, die gerade deshalb wirkten, weil sie die verschiedenen Geschäfte des Unternehmens überspannten. Das Unternehmen in Stücke zu teilen hätte den Bestandteil zerstört, der noch die meiste Arbeit leistete: die integrierte Beziehung, die ein Kunde zu IBM als Ganzem hatte.

Gerstners Lesart

Im April 1993 ersetzte der IBM-Vorstand den Vorstandsvorsitzenden John Akers durch Lou Gerstner, vormals von RJR Nabisco. Gerstner war eine ungewöhnliche Wahl. Er war kein Technologe. Er hatte kein Technologieunternehmen geführt. Sein Hintergrund lag in Konsumgütern und Beratung. Die Überlegung des Vorstands, wie später deutlich wurde, war, dass das Problem des Unternehmens kein Technologieproblem war, sondern ein strategisches und strukturelles. Was IBM brauchte, war ein Leser seiner Position, nicht ein Verteidiger seines bestehenden Geschäftsmodells.

Gerstners erste bedeutende Entscheidung, 1993 angekündigt, war, dass IBM nicht zerschlagen würde. Das Unternehmen würde integriert bleiben. Das war der methodisch zentrale Zug. Es war eine Lesart dessen, welche Bestandteile der Position noch wirkten — gegen die herkömmliche Lesart, die das Unternehmen als eine Summe unabhängiger Geschäftseinheiten behandelte. Gerstner sah, dass die Bestandteile Beziehung und technische Tiefe das integrierte Unternehmen zum Funktionieren brauchten. Er entschied sich, die Bestandteile zu bewahren, die noch Arbeit leisten konnten, auch wenn es bedeutete, die Geschäftseinheiten (etwa das verlustbringende PC-Geschäft) zu behalten, die die unmittelbare Ursache der Finanzkrise waren.

Die zweite Entscheidung, die sich durch die Mitte der neunziger Jahre zog, war, das Unternehmen um Dienstleistungen und Lösungen statt um Hardware neu auszurichten. Die Hardware würde fortbestehen, aber sie würde der Beziehung untergeordnet sein, die das Unternehmen zu seinen Kunden hatte. Das Dienstleistungsgeschäft, das eine sekundäre Aktivität gewesen war, wurde zum strategischen Zentrum. IBM Global Services wurde 1996 als der formale organisatorische Ausdruck dieser Neuausrichtung gegründet. Bis zum Ende der neunziger Jahre näherte sich das Dienstleistungsgeschäft der Hardware im Umfang an. In den frühen 2000er Jahren war es IBMs größte Umsatzlinie, und einige Jahre danach war es auch das beherrschende Profitzentrum.

Als Gerstner 2002 in den Ruhestand ging, war IBM ein dienstleistungsgeführtes Unternehmen mit Hardware und Software, die das Dienstleistungsgeschäft stützten — statt ein Hardware-Unternehmen mit angehängten Dienstleistungen. Der strukturelle Übergang war vollzogen.

Was den Übergang ermöglichte

Die methodische Frage, wie ich sie lese, ist, was den IBM-Übergang möglich machte, als der hanseatische es nicht war.

Die erste Antwort ist, dass die Bestandteile, die für IBM am meisten zählten, übertragbar waren. Die um den Großrechnerverkauf herum aufgebauten Kundenbeziehungen wirkten für Dienstleistungsmandate. Die angehäufte technische Tiefe, die das Hardware-Design gestützt hatte, stützte Softwarearchitektur und Beratung. Die Marke, die für Großrechner „verlässliche Datenverarbeitung“ bedeutete, ließ sich dazu erweitern, für Dienstleistungen „verlässliche IT-Partnerschaft“ zu bedeuten. Die Bestandteile waren nicht spezifisch für das Hardware-Geschäft; sie waren spezifisch für das integrierte Unternehmen.

Die hanseatischen Bestandteile waren nicht auf dieselbe Weise übertragbar. Der geografische Bestandteil — die Lage an der Ostsee — ließ sich nicht an den Atlantik verlegen. Der regulatorische Bestandteil, auf den Beziehungen des Bundes zu verschiedenen feudalen Obrigkeiten gebaut, ließ sich in der Welt der territorialen Nationalstaaten nicht neu einsetzen. Die stärksten Bestandteile der Hanse waren spezifisch baltisch-feudal-föderale Bestandteile. Als die Welt sich änderte, verloren diese Bestandteile den größten Teil ihres Wertes.

Eine zweite Antwort ist die institutionelle Fähigkeit zu handeln. IBM hatte einen Vorstand, der bereit war, den Vorstandsvorsitzenden zu ersetzen, einen Vorstandsvorsitzenden, der bereit war, Entscheidungen gegen die Konsenssicht zu treffen, und eine Organisationsstruktur, die sich durch zentrale Autorität umlenken ließ. Die Hanse hatte, wie das vorige Memo anmerkte, keine solche zentrale Autorität. Der Bund konnte keine koordinierte Antwort hervorbringen, selbst wenn er es gewollt hätte.

Die dritte hat mit dem Zeitpunkt zu tun. IBM handelte, während die strukturelle Position noch Wert hatte. Die Gerstner-Neuausrichtung begann 1993, während die Kundenbeziehungen intakt und die technische Tiefe noch vorhanden waren. Hätte die Krise weitere fünf oder zehn Jahre gelaufen, bevor gehandelt wurde, hätten die Bestandteile, von denen der Übergang abhing, selbst erodiert sein können. Früher zu handeln ist in der strukturellen Lesart leichter als später zu handeln, weil die Bestandteile, von denen der Übergang abhängt, früher gewöhnlich noch vorhanden sind.

Die methodische Lehre

Drei Fäden folgen aus dem Fall.

Die erste Lehre, die ich aus dem Fall ziehe, ist, dass Anpassung, wenn sie gelingt, gewöhnlich eine Umwidmung bestehender Bestandteile zu einer neuen Position ist, nicht der Bau neuer Bestandteile. IBM baute keine neuen Beziehungen im Dienstleistungsgeschäft. Es wandte seine bestehenden, um Hardware herum geformten Beziehungen auf ein neues Geschäftsmodell an. Der gelungene Übergang war eine Wiederverwendung dessen, was das Unternehmen bereits hatte, in einer anderen Konfiguration.

Die zweite ist, dass institutionelle Anpassungsfähigkeit ein Bestandteil der Position in eigenem Recht ist. Ein Akteur, der zusätzlich zu seinen operativen Bestandteilen die Fähigkeit hat, Verschiebungen zu lesen und auf sie zu handeln, hat etwas, das die Hanse nicht hatte. Der strukturelle Leser, der nur die operativen Bestandteile beobachtet, wird dies übersehen. Der Bestandteil der Anpassungsfähigkeit ist schwer direkt zu sehen. Er zeigt sich in Momenten der Entscheidung, wenn der Akteur die Züge, die die Lage verlangt, entweder macht oder nicht macht.

Die dritte ist, dass der IBM-Fall, wie der AT&T-Fall im vierten Memo, von der Art ist, in der die strukturelle Lesart im Rückblick am nützlichsten, in der Vorausschau aber am nötigsten ist. 1993, auf die operativen Signale blickend, war IBM ein Unternehmen in ernsten Schwierigkeiten, von dem viele Beobachter dachten, es solle zerschlagen werden. Die strukturelle Lesart, zur Zeit angewandt, hätte gefragt, welche Bestandteile noch Wert hatten und wie sie sich umwidmen ließen. Die Lesart war verfügbar. Sie verlangte, die Position zu lesen, nicht die Gewinn- und Verlustrechnung.

Schluss

Das Memo des nächsten Monats wendet sich einer methodischen Frage zu, die am Rand der ersten neun Memos geschwebt hat und es verdient, direkt behandelt zu werden. Die Frage ist das Verhältnis zwischen der strukturellen Lesart und den vertrauteren Werkzeugen der Fundamentalanalyse: der Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanz, der Cashflow-Analyse, den üblichen Kennzahlen der Unternehmensleistung. Ein Leser mit Finanzhintergrund mag bereits fragen, ob die strukturelle Lesart diese Werkzeuge ersetzen soll oder ob sie sich woanders relativ zu ihnen verortet. Die Antwort, wie ich sie darzulegen versuchen werde, ist, dass die strukturelle Lesart eine Schicht über den Fundamentaldaten ist, kein Ersatz für sie. Das nächste Memo wird das Verhältnis in einiger Ausführlichkeit ausarbeiten.

Keine Anlageberatung. Strukturelle Beobachtung zum Zweck methodischer Reflexion. Die Wertentwicklung der Vergangenheit ist kein verlässlicher Indikator für künftige Ergebnisse.