Das Handeln aus einer alten Position

Das vorige Memo identifizierte beiläufig ein Muster, das die Reihe berührt hat, ohne es direkt zu behandeln: Akteure, die weiter auf der Grundlage eines Selbstverständnisses operieren, von dem die zugrunde liegende Struktur sich bereits fortbewegt hat. Das Muster trat in mehreren der Fälle auf, die die Reihe untersucht hat. Die britische Position östlich von Suez in den Jahren 1955 und 1956, im neunzehnten Memo behandelt, wurde von einer politischen Klasse gehalten, die noch nicht aufgenommen hatte, was die strukturelle Lesart gezeigt hätte. Bestimmte Phasen des Detroit-Falls, im fünfzehnten Memo behandelt, betrafen eine Industrie, die weiter in Kategorien investierte, die nicht mehr die Position innehatten, die sie einst hatten. Der Hanse-Fall im achten Memo betraf eine Föderation, die institutionelle Strukturen aufrechterhielt, die aufgehört hatten, ihrer wirtschaftlichen Realität zu entsprechen. In jedem Fall lag das Selbstbild des Akteurs hinter der strukturellen Verschiebung zurück, und die auf der Grundlage des alten Selbstbilds getroffenen Entscheidungen verschlechterten die Position des Akteurs aktiv.

Das Muster ist es wert, direkt behandelt zu werden. Dieses Memo nennt es das Handeln aus einer alten Position. Das methodische Interesse liegt nicht im Muster als Kuriosität, sondern in seinem diagnostischen Wert: Aus einer alten Position getroffene Handlungen sind zur Zeit beobachtbar, nicht nur im Rückblick, und sie bilden eine Klasse von Signalen, die ein struktureller Leser nutzen kann, um zu erkennen, wo eine Position von ihrem eigenen Inhaber falsch gelesen wird.

Ich möchte drei zeitgenössische Fälle durcharbeiten. Der erste ist General Electric im Zeitraum von rund 2001 bis 2008. Der zweite ist Boeing in den Jahren nach den 737-MAX-Vorfällen von 2018 und 2019. Der dritte sind mehrere der deutschen Automobilhersteller in der frühen Phase der Elektrofahrzeuge von etwa 2015 bis heute. Die drei Fälle unterscheiden sich in ihren Einzelheiten, aber sie teilen die methodische Signatur, an der mir gelegen ist.

Das Muster

Was der Rahmen das Handeln aus einer alten Position nennt, hat eine bestimmte Gestalt.

Ein Akteur hat über einen Zeitraum von Jahren oder Jahrzehnten eine Position aufgebaut, deren Bestandteile verlässliche Vorteile hervorgebracht haben. Das Selbstverständnis des Akteurs, sein strategisches Vokabular, seine Anreizstrukturen und seine Entscheidungsprozesse sind alle auf die Position kalibriert worden, wie sie gewesen ist. Das Selbstverständnis ist nicht von der Position getrennt; es ist Teil der Position. Die Zuversicht des Akteurs, die Ehrerbietung, die seine Gegenparteien ihm entgegenbringen, die Annahmen, die seine Belegschaft darüber macht, welche Fähigkeiten zentral sind, verstärken alle die strukturelle Position, die der Akteur hält.

Die zugrunde liegenden Bestandteile verschieben sich dann. Die Verschiebung mag langsam sein, wie im Hanse- oder Detroit-Fall, oder verdichtet, wie im Suez-Fall, aber die strukturelle Position ist nicht mehr, was sie war. Das Selbstverständnis des Akteurs jedoch läuft der Verschiebung nach. Das Vokabular beschreibt noch die alte Position. Die Anreizstrukturen belohnen noch das alte Verhalten. Die Entscheidungsprozesse optimieren noch für die alten Fähigkeiten. Der Akteur handelt weiter, als wäre die alte Position die gegenwärtige.

Zweierlei folgt. Der Akteur ordnet Ressourcen der Erhaltung und Erweiterung der alten Position zu, statt dem Aufbau dessen, was die neue Position verlangen würde. Die Investitionen sind fehlgeleitet. Das ist keine Frage der Kompetenz; der Akteur löst das falsche Problem. Auch die Zuversicht des Akteurs wirkt nur in den Augen derer als Bestandteil der nunmehr erodierten Position, die das alte Selbstverständnis teilen. Für Außenstehende, die die strukturelle Position statt der Selbsterzählung lesen, sieht die Zuversicht zunehmend wie Verleugnung aus.

Die diagnostische Signatur des Handelns aus einer alten Position ist beobachtbar. Sie umfasst bestimmte Arten von Entscheidungen: fortgesetzte Investition in Fähigkeiten, die in der alten Position defensiv waren, nun aber Gemeinkosten sind, Übernahmen, die die alte Position erweitern, statt neue zu bauen, Kommunikation, die Kontinuitäten betont, welche die strukturelle Verschiebung unterbrochen hat, und eine Abneigung, bestimmte Veränderungen im Wettbewerbsumfeld anzuerkennen, die die strukturelle Lesart als zentral markieren würde. Keine davon ist isoliert schlüssig; das Muster wird in ihrer Anhäufung erkennbar.

General Electric, 2001 bis 2008

General Electric war 1981, als Jack Welch Vorstandsvorsitzender wurde, ein lange etabliertes amerikanisches Industriekonglomerat mit mehreren erheblichen Geschäften und einer Kultur professionellen Managements. Über die folgenden zwei Jahrzehnte baute Welch GE zum ikonischen amerikanischen Unternehmen des späten zwanzigsten Jahrhunderts aus. Die Strategie war klar artikuliert: in jedem Markt, in dem die Firma operierte, die Nummer eins oder zwei zu sein, Geschäfte zu verlassen, die diesen Test nicht bestehen konnten, einen tiefen Bestand professioneller Manager über verschiedene Industrien hinweg einzusetzen und GE Capital als finanzielle Ergänzung zu den industriellen Geschäften zu nutzen. Die strukturelle Position, die GE bis 2001 hielt, umfasste die industriellen Geschäfte (Energie, Luftfahrt, Gesundheit, Transport), die Finanzdienstleistungssparte, den Bestand an Führungskräften, das AAA-Kreditrating und den Ruf, beinahe jedes Geschäft gewinnbringend führen zu können.

Welch ging im September 2001 in den Ruhestand und wurde von Jeffrey Immelt abgelöst. Das strukturelle Umfeld, das Immelt erbte, verschob sich bereits auf Weisen, für die das Welch-Modell nicht entworfen worden war. Der Sarbanes-Oxley Act von 2002 erhöhte die regulatorischen Kosten des Betriebs einer komplexen Finanztochter innerhalb einer industriellen Mutter. Der Konglomeratsabschlag, der die Form durch die 1990er Jahre begünstigt hatte, kehrte zurück. Die Wettbewerbslandschaft in den Finanzdienstleistungen war voller und weniger geschützt geworden. Der strukturelle Vorteil, den GE Capital aus der Arbitrage des AAA-Kreditratings der Mutter abgeleitet hatte, wurde sichtbarer und gegenüber Veränderungen im Kreditumfeld verwundbarer.

Die Handlungen, die GE über die folgenden Jahre vornahm, spiegelten die alte Position wider statt der sich verschiebenden. Die Firma ließ GE Capital weiter aggressiv wachsen, wobei die Finanzsparte bis Mitte der 2000er Jahre rund die Hälfte der konsolidierten Gewinne erreichte. Die Firma verfolgte weiter große industrielle Übernahmen, darunter Amersham 2004 und die Universal-Studios-Vermögenswerte zur Bildung von NBC Universal 2003 und 2004. Die Dividende wurde auf Niveaus gehalten, die von fortgesetzten GE-Capital-Gewinnen abhingen. Die Firma kommunizierte weiter öffentlich über die Stärke des integrierten Industrie-Finanz-Modells.

Die Finanzkrise von 2008 enthüllte, was die strukturelle Lesart früher identifiziert hätte. Das Refinanzierungsmodell von GE Capital, das erheblich von kurzfristigem Commercial Paper abhing, geriet unter akuten Druck, als der Markt für Commercial Paper einfror. GE war gezwungen, im Oktober 2008 Vorzugsaktien an Berkshire Hathaway auszugeben, zu Bedingungen, die die Tiefe des Refinanzierungsproblems signalisierten. Die Dividende wurde Anfang 2009 zum ersten Mal seit der Großen Depression gesenkt. Das Konglomeratsmodell selbst stand nun in Frage.

Das folgende Jahrzehnt war ein gesteuerter Rückbau. GE Capital war bis 2015 weitgehend veräußert. Die Dividende wurde mehrere weitere Male gekürzt. Die verbleibenden industriellen Geschäfte rangen mit ihren eigenen Problemen, besonders das Energiegeschäft, nachdem die Übernahme von Alstom Power 2015 sich als schlecht getimt erwiesen hatte. Das schließliche Ergebnis war die 2021 angekündigte und 2024 abgeschlossene Dreiteilung: GE Aerospace, GE Healthcare und GE Vernova handeln als getrennte Unternehmen. Das Konglomerat der Welch-Ära war auseinandergenommen worden.

Die methodische Beobachtung ist, dass die Auseinandernahme bis 2003 oder 2004 für einen Leser, der die Positionsarchitektur sich verschieben sah, als strukturelle Notwendigkeit sichtbar war. Die auf der Grundlage der alten Position getroffenen Handlungen, darunter das Wachstum der Finanzdienstleistungen, die großen Übernahmen und die Dividendenhaltung, machten den schließlichen Übergang schmerzhafter und wertvernichtender, als er hätte sein müssen.

Boeing nach der MAX

Boeing war in den 1990er Jahren nach den meisten Oberflächen-Lesarten der dominierende Akteur in der kommerziellen Luftfahrt. Die Fusion mit McDonnell Douglas 1997 konsolidierte die amerikanische Industrie. Das 777-Programm war ein erfolgreicher Neuentwurf gewesen. Die 737 Next Generation gewann Anteil im Schmalrumpf-Segment. Die strukturelle Position war in ingenieurtechnischer Exzellenz verankert, in einer eng integrierten Beziehung zur Federal Aviation Administration und in einem Ruf für Qualität und Sicherheit, der über Jahrzehnte aufgebaut worden war.

Die strukturellen Verschiebungen über die folgenden zwei Jahrzehnte waren umfangreich und gut dokumentiert. Die McDonnell-Douglas-Fusion führte eine andere Managementkultur ein, finanzieller in ihrer Ausrichtung. Der Hauptsitz zog 2001 von Seattle nach Chicago und später 2022 nach Arlington, Virginia, in Schritten, die mehrere Beobachter als symbolisch für die kulturelle Verschiebung identifizierten. Das Outsourcing nahm erheblich zu, besonders im 787-Programm. Die Beziehung zur FAA entwickelte sich auf Weisen, die Boeing mehr delegierte Autorität über Zulassungen gaben. Aktienrückkäufe wurden zu einer wesentlichen Verwendung von Unternehmensliquidität, mit rund 43 Milliarden Dollar, die zwischen 2014 und 2019 über Rückkäufe an die Aktionäre zurückgegeben wurden.

Das 737-MAX-Programm, in Reaktion auf Airbus' A320neo unternommen, wurde unter Kosten- und Termindruck entwickelt. Das Maneuvering Characteristics Augmentation System, das zum Lion-Air-Absturz im Oktober 2018 und zum Ethiopian-Airlines-Absturz im März 2019 beitrug, war eine Softwarelösung für ein aerodynamisches Problem, das durch die Montage größerer Triebwerke an einer Flugzeugzelle mit begrenzter Bodenfreiheit eingeführt worden war. Der Zulassungsprozess für das System und die Pilotenschulungsdokumentation, die darauf verwies, wurden später als unzureichend befunden.

Die Handlungen, die Boeing während und nach diesem Zeitraum vornahm, spiegelten das alte Selbstbild der Firma wider. Das Unternehmen kommunizierte weiter als erstklassige Ingenieursorganisation durch den Zeitraum, in dem die MAX-Probleme auftauchten. Die Rückkäufe liefen bis 2019 weiter. Die Reaktion auf den ersten Absturz war erheblich langsamer, als die strukturelle Lage verlangte. Die Managementwechsel nach der Krise waren teilweise und langsam. Der Türstopfen-Vorfall im Januar 2024 an Bord von Alaska-Airlines-Flug 1282 enthüllte fortgesetzte Qualitätsprobleme auf der Fertigungsebene, die die offizielle Erzählung der Firma nicht vollständig anerkannt hatte. Der Streik der Maschinenbauer 2024 zeigte ferner die Divergenz zwischen der erklärten Position der Firma und der operativen Realität.

Die durch diesen Zeitraum verfügbare strukturelle Lesart legte nahe, dass Boeings Position sich verschoben hatte. Die Ingenieurskultur war durch zwei Jahrzehnte der Kostenoptimierung erodiert worden. Die Fertigungsqualität war durch Outsourcing und Komplexität beeinträchtigt worden. Die FAA-Beziehung war politisch verwundbar geworden. Der Sicherheitsruf, der der eigentliche strukturelle Anker der Position der Firma war, wurde wiederholt auf Weisen getestet, die die Firma nicht absorbieren zu können schien. Die auf der Grundlage der alten Position getroffenen Handlungen, darunter die Rückkäufe, der Produktionsdruck, die langsame MAX-Reaktion und die langsame kulturelle Reaktion, verschärften das strukturelle Problem, statt es zu adressieren.

Die deutschen Automobilhersteller

Die deutsche Automobilindustrie hielt durch die 2000er Jahre und bis in die 2010er hinein eine strukturelle Position in den Premium- und Luxussegmenten des globalen Automobilmarktes, die weithin als weltführend anerkannt war. Die Position war aus mehreren einander verstärkenden Elementen konstituiert: einem jahrzehntelangen Vorsprung in der Verbrennungsmotorenentwicklung, besonders bei Diesel und Hochleistungsbenzinern; einem eng integrierten Liefernetzwerk in Deutschland und Mitteleuropa; der Markenstärke der Etiketten BMW, Mercedes-Benz, Audi und Porsche; und einer Belegschaft, die in Maschinenbau und Verfahrenstechnik in einer Tiefe ausgebildet war, die wenige Wettbewerber erreichen konnten.

Die strukturellen Verschiebungen in der Industrie über das vergangene Jahrzehnt sind erheblich gewesen. Die Elektrofahrzeug-Wende, beschleunigt durch regulatorischen Druck in Europa und Kalifornien und durch technische Fortschritte in der Batteriezellenproduktion, die vorrangig von asiatischen Herstellern angeführt wurde, ist die sichtbarste gewesen. Weniger sichtbar, aber methodisch folgenreicher ist die Verschiebung dessen gewesen, was ein Premiumfahrzeug definiert. Wo der Premium-Charakter der 2000er Jahre erheblich durch die Exzellenz des Antriebsstrangs bestimmt war (die Laufruhe des Motors, das Ansprechverhalten des Getriebes, die Fahrwerksdynamik), wird der Premium-Charakter der 2020er Jahre zunehmend durch Software bestimmt (die Integration von Fahrerassistenzsystemen, die Benutzeroberfläche, die Fähigkeit zu Over-the-Air-Updates) neben den traditionelleren Kategorien. Die neue Kernfähigkeit ist Softwareentwicklung im großen Maßstab. Die historische Fähigkeit der deutschen Industrie ist Maschinenbau und Verfahrenstechnik.

Die von den großen deutschen Herstellern durch den Zeitraum von 2015 bis 2024 vorgenommenen Handlungen spiegelten die ältere Position wider. Die Investition in Elektrofahrzeug-Plattformen war langsamer und kleiner, als das Tempo der Wende verlangte. Die Softwareorganisation Cariad bei der Volkswagen Group, gegründet, um eine einheitliche Softwareplattform über die Marken hinweg zu entwickeln, hat mehrere Neustarts durchlaufen und hat nicht die integrierte Fähigkeit hervorgebracht, die ihr Zweck war. Die fortgesetzte Zuweisung von Forschungs- und Entwicklungsbudget zur Verbrennungsmotorenentwicklung war durch die 2020er Jahre erheblich, auf der impliziten Annahme, dass die Wende langsamer sein würde, als Umweltgruppen und chinesische Wettbewerber glaubten. Die Abtuung der chinesischen Hersteller als minderwertige Wettbewerber lief über den Punkt hinaus weiter, an dem BYD, NIO und mehrere andere vergleichbare oder überlegene Fahrzeugqualität zu niedrigeren Preisen erreicht hatten.

Der Rückzug von den Elektrofahrzeug-Zusagen über 2024 und bis in 2025 hinein, mit Mercedes-Benz und anderen, die ihre Übergangszeitpläne vom Verbrenner zum Elektroauto anpassen, ist teils eine rationale Reaktion auf eine langsamere Wende als ursprünglich projiziert. Er ist, in der strukturellen Lesart, auch eine Fortsetzung der alten Position. Der Premium-Charakter des nächsten Jahrzehnts wird durch softwareintegrierte Fahrzeuge definiert, von denen die meisten batterieelektrisch oder hybrid sind. Der Rückzug hin zu fortgesetzter Verbrennungsmotorenentwicklung ist eine Entscheidung, die auf die alte Position zielt statt auf die neue. Die chinesischen Hersteller, die in der Zellfertigung und der Softwareentwicklung zugleich Größe aufgebaut haben, nehmen Anteil in Segmenten, die die deutsche Industrie historisch dominiert hat, auch im europäischen Heimatmarkt.

Die diagnostische Signatur

Die drei Fälle teilen eine methodische Signatur.

In jedem Fall hielt der Akteur eine erhebliche strukturelle Position, über Jahrzehnte aufgebaut. Die Position umfasste in jedem Fall ein Selbstverständnis, das auf die Position kalibriert worden war, wie sie war. Die zugrunde liegenden Bestandteile verschoben sich dann auf Weisen, die das Selbstverständnis nicht aufnahm. Die auf der Grundlage des alten Selbstverständnisses getroffenen Handlungen verschärften das strukturelle Problem, statt es zu adressieren.

Die Signatur ist beobachtbar. Der Leser kann von jedem Akteur fragen, was das strategische Vokabular des Akteurs beschreibt. Wenn das Vokabular eine Position beschreibt, die die strukturelle Lesart nicht mehr bestätigt, handelt der Akteur aus einer alten Position. Wenn die strategischen Entscheidungen auf ein Wettbewerbsumfeld kalibriert sind, das die strukturelle Lesart als verschoben nahelegt, handelt der Akteur aus einer alten Position. Wenn die öffentliche Kommunikation Kontinuitäten betont, die die strukturelle Lesart als unterbrochen markiert, handelt der Akteur aus einer alten Position.

Ich möchte als Vorbehalt markieren, dass die Diagnose nicht unfehlbar ist. Manche Akteure, die weiter Zuversicht in eine scheinbar verschobene Position äußern, erweisen sich als im Recht gewesen; die strukturelle Lesart war falsch, oder die Verschiebung war weniger vollständig, als sie schien. Die Disziplin, die das vierzehnte Memo behandelte, ist relevant: Der strukturelle Leser muss bereit sein, die Lesart zu revidieren, wenn die Belege sich verschieben, nicht nur, wenn das Vokabular des Akteurs aufholt. Aber die diagnostische Signatur ist im empirischen Befund der Fälle, die die Reihe angehäuft hat, häufiger richtig als nicht. Ein Akteur, dessen Selbsterzählung hinter die strukturelle Lesart zurückgefallen ist, ordnet mit erheblicher Wahrscheinlichkeit Ressourcen schlecht zu, relativ zur tatsächlichen Position.

Schluss

Im nächsten Monat wende ich mich einem Fall zu, in dem die strukturelle Lesart die Konvergenzachse verlangt, die das siebzehnte Memo entwickelte. Saudi Aramco ist formal eine Kapitalgesellschaft, an der Börse in Riad gehandelt, mit öffentlicher Finanzberichterstattung und einer Vorstandsstruktur, die der jedes anderen großen Ölkonzerns ähnelt. Die strukturelle Lesart legt nahe, dass Aramco am nützlichsten als staatsnaher Akteur gelesen wird, dessen strategische Position von den Interessen des saudischen Staates statt von eigenständiger kommerzieller Logik bestimmt wird. Das dreiundzwanzigste Memo wird Aramco Bestandteil für Bestandteil durcharbeiten und erwägen, was die Konvergenzachse der Lesart hinzufügt.

Keine Anlageberatung. Strukturelle Beobachtung zum Zweck methodischer Reflexion. Die Wertentwicklung der Vergangenheit ist kein verlässlicher Indikator für künftige Ergebnisse.